Alors que les questions de mobilité interne et de gestion des compétences internes se révèlent de plus en plus centrales pour les entreprises, arrêtons-nous sur le rôle respectif des RH et des responsables d’équipe aujourd’hui. Comment chacun des acteurs se positionne-t-il pour assurer dynamique d’équipe, rétention des talents et performance globale ? Quelles sont les évolutions nécessaires en matière d’organisation et de collaboration entre les services, pour une gestion optimisée et porteuse de la mobilité interne ?

Qu’est-ce que la mobilité interne ? Définition rapide

Retour pour commencer sur ce qu’est la mobilité interne. La mobilité interne se joue, comme son nom l’indique, au sein même de l’organisation ou du groupe dans lequel un collaborateur est employé. Elle permet de faire évoluer un salarié vers un nouveau poste, et peut être de différents types, ouvrant pour les RH comme pour les collaborateurs un champ des possibles intéressant :

• Mobilité horizontale ou transversale : le collaborateur évolue ici sans changement de niveau hiérarchique vers un poste équivalent au sein d’un autre service de l’entreprise, ou vers un nouveau poste, dans le cadre par exemple d’une requalification accompagnée d’une formation (reskilling) ;
• Mobilité verticale : celle-ci s’exprime le plus souvent dans le cadre d’une évolution de poste, d’une promotion avec augmentation de rémunération, d’une prise de management d’équipe ou d’un élargissement du champ d’intervention et des missions (avec le passage par exemple d’un échelon local à régional ou international). Dans ce cas également, un parcours de formation pourra être envisagé pour accompagner la montée en compétences nécessaire à la mobilité (upskilling) ;
• Mobilité géographique : au sein d’une entreprise implantée sur le plan national ou à l’international, le salarié pourra demander une mutation en vue d’effectuer une transition professionnelle au sein de son organisation, vers une autre région ou un autre pays.

Selon l’enquête Candidats 2024 du cabinet de recrutement Robert Half, le sentiment d’avoir « fait le tour » de son poste (en 2^ème position, à 28%, derrière la rémunération citée à 51%), le désir d’évolution et de plus de responsabilités (27%, 3^ème ex-aequo) et le manque de perspectives d’évolution interne (25%) sont autant des raisons principales qui amènent les salariés à envisager de quitter leur entreprise. Des chiffres qui traduisent en creux la volatilité potentielle des talents, et qui soulignent l’importance pour les RH de déployer des politiques de mobilité interne construites et pertinentes. L’objectif ? Pouvoir offrir aux salariés des perspectives de développement personnel et professionnel, faire évoluer de manière transverse ou verticale et responsabiliser pour augmenter la satisfaction et donc l’engagement et la rétention.

RH, Managers & définition des trajectoires professionnelles

Les RH, garants de la stratégie d’entreprise à long terme

Au cœur de la stratégie d’entreprise, clé de voûte d’une compétitivité pérenne, il y a la gestion des compétences et des parcours de carrière. Identification et anticipation des besoins en formation, organisation des parcours de formation pour permettre à des collaborateurs identifiés de monter en compétences ou d’aller vers une requalification : la stratégie de mobilité interne de l’entreprise va viser à garantir l’apport des bonnes compétences, au bon moment, pour répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise et augmenter sa performance. Elle s’appuiera sur les évaluations des salariés pour s’assurer de proposer les bonnes opportunités aux bonnes personnes afin de développer parallèlement l’engagement des ressources humaines de l’entreprise et de les fidéliser.

Les Managers, garants de la performance d’équipe avant tout

Du côté des Managers, la lecture peut s’apparenter à une vision plus court-termiste en matière de gestion du capital humain. L’enjeu central pour un responsable d’équipe reste souvent de garantir l’atteinte d’objectifs opérationnels, et donc de maintenir les bonnes compétences sur le bon poste. On observe alors une tendance pour certains à « bloquer » des évolutions professionnelles, par crainte de perdre une ressource clé. Il est de ce fait crucial pour les organisations de faire travailler ensemble RH & Managers d’équipe sur la question de la gestion des compétences afin de fluidifier la mobilité interne.

En garantissant aux Managers une ressource toujours disponible, dotée des compétences attendues pour un poste, en remplacement d’un collaborateur amené à réaliser une mobilité interne, les RH deviendraient de réels catalyseurs des mobilités professionnelles en entreprise et d’une dynamique nouvelle. 

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Comment former RH et Managers à la stratégie de mobilité interne de l’entreprise ?

Pour qu’une stratégie de mobilité interne soit réellement efficace, il est essentiel d’aligner les intérêts des RH de l’entreprise et des responsables d’équipe. Pour cela, la formation, des temps d’échanges structurés et une diffusion adaptée de l’information sont au centre des prérogatives. Nous relevons 5 leviers liés à la formation et à la collaboration à activer :

• Proposer aux managers d’équipe une formation avancée aux entretiens professionnels pour faire de ces rendez-vous des temps d’échange ouverts et constructifs sur la carrière du salarié ; 
• Former les acteurs des RH et responsables d’équipe au management générationnel et intergénérationnel afin de donner à tous les clés de lecture permettant de mieux appréhender les moteurs, valeurs et aspirations de chaque génération. Cette approche permettra plus de justesse dans les propositions de parcours de carrière faites aux employés ;
• Mettre en place des workshops réunissant RH et Managers pour leur permettre de construire ensemble des stratégies gagnantes, parfois sur mesure, et de développer une gestion collaborative des mobilités ;
• Garantir, par le biais d’un outil dédié, un accès en temps réel à l’information, au suivi des mobilités internes et aux opportunités de mobilité professionnelle en cours et à venir pour faciliter l’engagement des parties prenantes et la proactivité ;
• Développer en parallèle le lien collaborateur/Manager/RH pour penser collectivement la trajectoire interne des collaborateurs.

Travailler sur les forces des collaborateurs pour des mobilités internes réussies

Pour finir, nous tenions à mettre en avant un aspect qui nous paraît essentiel : la mobilité interne tend à se faire plus sur les forces des collaborateurs que sur leurs compétences. Il s’agit donc de permettre aux employés de travailler davantage sur leurs forces pour leur permettre de mener à bien leurs missions. L’entreprise pourra ainsi fidéliser ses talents tout en donnant la chance à chacun de développer son employabilité.

Les forces, ce sont des capacités préexistantes, innées, sur lesquelles il est plus facile et plus motivant de travailler. Elles se rapportent à une manière de se comporter, de penser ou de ressentir qui est authentique et énergisante. On parle notamment de forces interpersonnelles (écoute, intelligence sociale, capacité à collaborer), cognitives (créativité, capacité d’apprentissage, esprit analytique, …) ou d’auto-gestion (adaptabilité, prise de décision, …). Autant de soft skills qui permettent d’évoluer et de participer à une aventure collective.

A l’inverse, les compétences se rattachent à des comportements ou capacités apprises, qui ne sont pas forcément corrélées au plaisir ou à l’énergie. En travaillant sur les forces, on donne donc confiance au collaborateur qui devient de fait plus proactif, acteur de son parcours de mobilité dans l’entreprise.

Pour assurer une transition professionnelle réussie pour tous, ne négligez pas les outils de formation et d’évaluation des compétences (bilan de compétences interne à l’entreprise, bilan professionnel, assessment center, …) !

Consultez toutes nos ressources pour en savoir plus sur le bilan de compétences :

• Qu’est-ce qu’un bilan de compétences ?
• 5 raisons de réaliser un bilan de compétences
• Quand réaliser un bilan de compétences ?

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