Transformation numérique, évolution des processus, diversification des services ou produits en réponse aux nouvelles attentes des clients, … : dans un marché en perpétuel mouvement, les entreprises demandent à leurs équipes de s’adapter et de trouver des réponses à des situations inédites. Pour les RH et les Managers, l’enjeu consiste alors à identifier les compétences à développer, puis à choisir des modalités d’apprentissage qui aideront les collaborateurs à les mobiliser aussi rapidement qu’efficacement dans leur travail. Comment aider les équipes à développer les compétences qui leur permettront de contribuer de manière concrètes aux transformations de l’entreprise ? On vous dit tout sur la formation aux méthodes d’innovation !

Rendre les collaborateurs acteurs des transformations, un enjeu de taille pour les RH

Le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum (WEF) donne une mesure de cet enjeu à l’échelle internationale. En effet, parmi les employeurs interrogés, 63 % citent les lacunes de compétences comme un obstacle majeur à la transformation de leur activité. Mais de quelles compétences ou méthodes de travail parle-t-on alors ?

Une démarche de formation gagne souvent à partir d’une question opérationnelle simple : « que souhaite-t-on que les équipes puissent faire différemment ? ». Concrètement, une entreprise n’aura pas les mêmes besoins selon qu’elle souhaite intégrer des IA dans ses processus internes, accélérer son développement à l’international ou faire évoluer son positionnement de marque, par exemple.Pour cette raison, il est crucial de partir des situations de travail et des enjeux de fond pour répondre à cette question et former aux méthodes d’innovation, en travaillant les leviers pertinents. On cherchera en ce sens à identifier en amont les compétences, techniques et comportementales, nécessaires à une intervention performante de chacun, placé dans la bonne posture.

Pour participer à la transformation, les collaborateurs devront peut-être développer des compétences d’analyse, apprendre à reformuler une problématique, à confronter des points de vue, à imaginer différentes pistes ou tester une solution avant son déploiement. Certaines compétences sont techniques ; d’autres relèvent de la coopération, de la communication, de la créativité ou de la capacité à apprendre de l’expérience, mais toutes sont à prendre en compte. Notons que le WEF, que nous citions plus haut, anticipe une importance accrue de la pensée créative, de la flexibilité, de l’agilité et de l’apprentissage continu, aux côtés des compétences technologiques d’ici à 2030 ; un argument de plus pour la formation aux méthodes d’innovation.

Design thinking, créativité, intelligence collective : des méthodes pour exercer des compétences

Les méthodes d’innovation fournissent un cadre pour aborder des problèmes complexes liés à la transformation des modèles et processus. Leur intérêt pédagogique tient à ce qu’elles permettent aux participants de s’exercer à des gestes professionnels précis.

Le design thinking invite par exemple à repartir des besoins des utilisateurs, à examiner la façon dont le problème a été posé, puis à explorer et tester des solutions. Pour les équipes, cela peut signifier apprendre à recueillir des retours, à confronter une première intuition aux usages observés, ou à ajuster une proposition après un essai.

Les techniques de créativité aident quant à elles à élargir le champ des réponses envisagées. Produire plusieurs pistes, suspendre provisoirement le jugement, puis comparer les propositions au regard du besoin et des contraintes permet de ne pas s’arrêter trop vite à la première solution disponible. La créativité ne se réduit donc pas à une séance de « brainstorming » : elle suppose aussi de sélectionner, de travailler et de mettre à l’épreuve les idées.

L’intelligence collective, dont nous vous parlons régulièrement, donne enfin une structure au travail à plusieurs. Elle aide à faire émerger des contributions différentes, à les examiner et à avancer vers une piste de travail partagée. Une méthode de facilitation ne garantit pas à elle seule une bonne décision ; elle peut toutefois rendre la discussion plus productive si l’objectif, les règles de contribution et les suites attendues sont clairs.

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Ces approches peuvent se compléter, mais ne sont pas interchangeables. Le choix dépend du besoin de compétences et du problème professionnel que l’entreprise souhaite traiter.

Une bonne formation aux méthodes d’innovation relie l’apprentissage au travail réel

Pour être appropriées, les méthodes doivent être expérimentées dans des situations qui ont du sens pour les participants. Une formation peut ainsi articuler apports, mises en situation, travail sur un cas, débriefing et préparation d’une application professionnelle. Le débriefing est une étape particulièrement intéressante, sinon essentielle : il permet de revenir sur les décisions prises, les échanges, les difficultés rencontrées et les enseignements que l’on peut transposer au travail.

C’est dans cette articulation que l’ingénierie pédagogique prend toute sa valeur, et c’est pour cela que nos parcours de formation peuvent être modulaires et personnalisés, et intégrer notamment ateliers pratiques, coaching, e-learning et mission games RH selon les enjeux et les besoins de l’entreprise. L’objectif est de construire un chemin d’apprentissage cohérent avec la population visée par la montée en compétence(s) et les situations qu’elle aura à traiter.

L’exemple du parcours Axione : articuler apprentissage, expérimentation et projet

Le parcours « Leaders émergents » conçu pour Axione, qui visait à former des promotions de 30 jeunes managers, avec trois séquences de trois jours en présentiel et des intersessions à distance, illustre cette logique. Le programme associait notamment connaissance de soi, RSE, business et innovation, puis impact et agilité.

Les participants ont travaillé la prise de décision et la communication à travers des projets de groupe et des ateliers pratiques. Le parcours comprenait aussi une learning expedition adaptée à l’activité de l’entreprise, avec des visites et des échanges autour de l’innovation, ainsi que l’expérimentation d’un processus d’innovation centré sur l’utilisateur. En fin de parcours, les participants ont produit une note professionnelle individuelle et présenté leurs projets collectifs dans le cadre d’une certification.

L’intérêt de cet exemple tient à la cohérence entre les séquences, les expériences vécues et les productions attendues. L’innovation n’apparaît pas seulement comme un thème de formation ; les participants sont amenés à explorer concrètement une démarche et à travailler sur des projets. Le parcours est ainsi construit pour favoriser l’appropriation, la mise en action et la réutilisation future des apprentissages dans le cadre professionnel.

Après la formation, les managers facilitent le passage à l’action

Même une formation bien reliée au quotidien de travail ne peut garantir que les acquis seront réutilisés. Le quotidien de l’équipe peut en faciliter le transfert ou, au contraire, le rendre difficile : manque de temps, priorités concurrentes, cloisonnement entre services ou absence de décision sur les suites à donner à une proposition.

Les managers ont ici un rôle concret à jouer, pour orchestrer le déploiement des acquis. Ils peuvent aider l’équipe à repérer une situation où appliquer une méthode, clarifier le résultat attendu, faciliter la circulation de l’information et la coopération entre les métiers concernés. Si une équipe est invitée à tester une idée, ils pourront lui donner un périmètre et un temps d’expérimentation réalistes pour assurer le cadrage projet. Après l’essai, les managers pourront animer l’échange sur les résultats, y compris s’ils ne sont pas concluants, afin que chacun puisse en tirer des enseignements, tant individuellement que collectivement, renforçant ainsi encore l’ancrage de nouvelles compétences.

Les RH et les responsables formation peuvent d’ailleurs préparer ce relais avec les managers avant même la formation : quelle situation l’équipe pourra-t-elle travailler ensuite ? De quelles marges de manœuvre disposera-t-elle ? Quel temps de suivi prévoir ? Ces questions rapprochent l’apprentissage des priorités de l’activité et donnent aux participants un point d’appui pour réutiliser leurs acquis de la formation aux méthodes d’innovation.

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Observer la mise en pratique des compétences

La satisfaction à chaud renseigne sur l’expérience de formation, mais elle ne suffit pas à savoir si les compétences sont mobilisées ensuite. Pour suivre le transfert et la mise en pratique, les responsables d’équipe peuvent définir quelques signes observables en lien avec l’objectif : une équipe reformule-t-elle davantage le problème avant de chercher une solution ? Réalise-t-elle un essai ou une solution test ? Réutilise-t-elle la méthode sur un autre projet ? Les personnes concernées sont-elles associées à l’évaluation de la solution ?

Ces indicateurs ne mesurent pas, à eux seuls, la contribution de la formation à la performance globale mais ils permettent de suivre l’évolution des pratiques et d’identifier les conditions qui facilitent leur adoption. Les retours des participants et des managers peuvent également aider à décider si un accompagnement complémentaire ou une nouvelle mise en pratique serait utile.

Former les équipes aux méthodes d’innovation, c’est leur permettre de développer des compétences, de les exercer dans un cadre adapté et de les mobiliser face aux situations qu’elles rencontrent. En reliant les parcours de formation aux enjeux concrets de l’entreprise, les RH donnent aux collaborateurs davantage de moyens pour contribuer aux évolutions de leur activité.

Vous souhaitez être accompagnés pour réussir vos transformations ? Proposez à vos équipes une formation aux méthodes d’innovation !